决战，逐鹿中国
如果说发展阶段是“春秋”的话，成熟阶段则是“战国时期”。
发展阶段的主要目标是迅速长大，壮大自己的实力和规模；成熟阶段则不但要壮大，更要去争雄，这时，战胜别人比壮大自己更重要。
朱元璋在攻占南京以后，依靠朱升提出的“深挖洞，广积粮，缓称王”策略，韬光隐晦达三年之久，等到自己强大了，才与张士诚等对手展开决战，争夺天下；
共产党军队经历过红军、八路军，一直到1948年，当解放军的军队数量和质量都优于国民党军队的时候，才发动三大战役，与国民党进行决战。
企业也一样，只有自己在数量和质量两方面，都具备强大实力之后，才能展开决战。而且，在成熟阶段，竞争也是在强手之间展开，弱者没有参与竞争的资格。
高手与高手决战，既靠胆识，更靠实力。实力是决定胜负的关键。
“以正合”，以综合实力取胜
中国历史上，以及我们的记忆中，都记住了很多“以少胜多、以弱胜强”的著名战例。比如：东晋淝水之战，东晋依靠8万人战胜前秦几十万人马；三国赤壁之战，孙刘以不足10万人，战胜曹操80万人马；到了中国共产党领导的军队，那更是经常以少胜多。
我们似乎都以为，打仗不是以实力取胜，而仅仅依靠智谋，就可以争夺天下。
再加上我们中国历来讲究谋略，从《孙子兵法》到《智囊》再到《三国演义》，各个朝代都有关于兵法的经典著作，中国是一个注重谋略的国家，我们从小就受到这种教育，似乎人人都是谋略家，天生就会打仗。
其实不然，战争也罢，商战也罢，依靠谋略，不是制胜的根本之道。我们知道的“以弱胜强”的战例，在中国漫漫战争历史长河中，只是几个个别现象，绝大部分的取胜战例，仍然是以多胜少，以强胜弱，其比例要远远大于“以弱胜强”。只是因为“以弱胜强”的战例确实精彩，让人记忆深刻，所以我们容易记住它。但不要因此就断定，弱一定能胜强。
战略决定胜负，战术创造输赢。虽然战略有赖于战术的实际实施，但在决定胜负的层面上，战略确实比战术影响更大。一个健全的战略，即使在缺乏巧妙战术的执行上，仍可取得最后的胜利。
不少将领和营销专家，都迷信于神来之笔的反败为胜，他们不冷静地由客观环境中去找决胜的契机，而想凭借灵感、发动奇兵来创造胜利。要知道，战略失灵，再巧妙的战术，最多也只能取得短期的及局部的优势而已。在营销战场上，仰赖于智慧型战术，通常难逃失败的命运。
战略的发展，的确需要战术的可行为其先决条件，但真正作战时，战略仍应负起指导战术的责任。巴顿将军说过如下的名言：“缺乏经验的将领通常认为战场上，只需要靠创新的技术便能取胜，殊不知真想赢得战争，是要靠奋斗不懈的血和力来达成目标的。。。。”
其实，战略和战术是一体的两面，好的战略必须根据优异的战术做基础；而好的战术如果没有完整的战略，的确也很难竟其功。两者不可偏费。
《孙子兵法》说：“凡战者，以正合，以奇胜”，他把“正合”放在“奇胜”前面，可见“正”是主要制胜方法，“奇”是次要制胜方法，只有在不得已的情况下才用“奇”。孙子又说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌可胜”，所谓“不可胜”，就是“正合”，就是要使自己在综合实力上远远超过对手，让对手没有办法取胜。
也就是说，企业要决战商场，企业本身的综合实力是关键要素，也是决定性要素；比如可口可乐，已经强大到不能再强大，你说有哪个中国企业敢讲“以奇胜”，能够打败可口可乐？没有谁敢这样讲，这就是综合实力的威力。
我们认为，企业的综合实力，除了企业的市场份额和经济规模之外，更重要的是企业的系统管理能力。企业既要在市场份额上占据领导地位，要在经济规模和企业规模上占据领导地位，关键的是要在系统管理能力上占据领先地位。
到了成熟阶段，企业已经从兔子成长为大象，不能再用管理兔子的方法去管理大象，必须用管理大象的方法去管理大象。企业系统管理能力可以分为资源、流程和价值观三个方面，它们由表及里，并且相辅相成。
资源包括有形资源和无形资源两种。有形资源诸如厂房、设备等；无形资源诸如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。资源创造竞争优势。拥有资源是企业获得竞争优势的重要途径。在成熟阶段，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，企业能否制胜，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源。
企业管理流程则决定资源使用效力。企业借助资源所建立的优势，只是其参与竞争的基础。决定这一优势好坏的是企业如何利用恰如其分的流程和制度来使用资源，并获得长期回报。因此，流程和制度的作用更持久，也更难模仿。在企业管理中，一些制度是“正式的、文本的”，但总有一些制度是“非正式的”，是随着企业的发展而建立起来的“习惯”，能否建立有效的流程和制度、离开习惯而形成标准是企业能否从游击队变成正规军的重要标志。
资源和制度的根源是企业的价值观与文化，这是企业的核心所在。当一个组织内的成员通过潜意识假设而非主观的决策机制来指导自己的行动时，这些行动的流程和组织成员所认同的价值，变成了组织的文化。
企业只有建立了完善的资源体系、完备的流程体系和完整的企业文化，企业才真正强大，才真正变成了正规军，只有变成了正规军，才有资格参与决战。决战的成败则在于以上各方面的综合，在于企业整体的竞争能力和协调能力。
我们对三国的诸葛亮应该非常熟悉，诸葛亮神机妙算，用兵如神，“六出祁山”、“鞠躬尽瘁、死而后已”，可谓是“出奇制胜”的绝顶高手，而且对蜀汉又忠心耿耿，但为什么“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”呢？
其根本原因就是，蜀汉王朝的综合实力与曹魏相比，相差很远，即使有料事如神，智慧近妖的诸葛亮，仅凭一人之力，想收复中原，那也是不可能的事，诸葛亮在做一件“明知不可为而为之”的事，所以最终会失败。
“做自己能为之事，不做不能为之事”，这是所有从事商战的企业领袖必须引以为戒的，切不可再犯诸葛亮的错，何况我们还远远不如诸葛亮。
“稳战求实，少用奇谋”
既然我们知道了成熟阶段要“以正合”，那么，在实际的营销过程中，我们就要坚持一个原则：“稳战求实，少用奇谋”。
企业在初级阶段规模小，象一只兔子，要跑得快。成熟阶段的企业，规模大，战线长，市场宽广，人员众多，整个管理体系复杂，就象一只大象。大象走路只能缓行，不管发生什么事情，都要稳打稳扎，“泰山崩于前，而色不变”。否则，大象急行，就容易跑散架，而且再回复原样也很难。
成熟阶段，企业开发新产品、制定营销战略和策略等各方面，都要稳战求实，一步一步的来，尽量“以正合”，少用奇谋。
曾国藩在与太平军作战之初，爱用奇兵，结果每战皆输，直到鄱阳湖一战，全军覆灭，曾本人也投河自尽，后被下属救起。
之后，他反省自己失败的原因，认为自己太相信“出奇制胜”了，而忘记了“以正合”。因此，他总结出“稳战求实，少用奇谋”的八字真言，后来的战斗，他确实这样做了。
招兵买马，吸引人才，老谋深算，不急不躁，最后成功。所以后来翼王石达开评价他说：“虽不以善战名，而能识拔贤将，规画精严，无间可寻，大帅如此，实起事以来所未有也”，讲的就是曾国藩“稳战求实，少用奇谋”，而稳打稳扎，不急不躁。
但是，要稳打稳扎，并不意味着就不敢参与竞争，丧失了参与竞争的勇气。企业拥有了一定的综合实力，既要“稳战求实”，更要敢于求战。面对强敌，要敢于亮剑，敢于以势相搏，敢于以命相搏，“狭路相逢，勇者胜”，也是必需的。
建立壁垒，建立新优势
作为获得优势的领导品牌企业，开始建立学习、模仿和进入的障碍，并把建立这种障碍当成是竞争优势的一种来源；获得了品牌优势的企业，还要不断保持或增加品牌投入，目的是使其他对手难以模仿；在产品创新方面具有优势的企业，开始要把年研究开发投入提高，以保持产品领先，建立壁垒。
在这个阶段，相关产品多元化，将是主要的经营方式。比如，饮料市场的可口可乐，开始时仅仅卖可乐等几种主要产品，后来随着竞争的激烈，在茶饮料、纯净水等各方面，都开始多元化。产品多元化既可以让企业获得“多点进攻”的效能，又能让企业获得“多点防御”的壁垒，一箭双雕。
掌握竞争主动权
正面竞争或正面决战的本质，是要掌握竞争的主动权，“先为不可胜”，才能保证必胜。
激烈竞争的双方，经常是势均力敌的，否则，一方强，另一方弱，就不会发生正面竞争。其实，即使拥有绝对优势，也不能保证就能“安如泰山”。胜负的关键，力量的消长，常常就在一线之间，一场重要性的战争打下来，有可能优劣情势完全颠倒，正面对抗最可怕且令人感兴趣之处便在这里。
《三十六计》中的“反客为主”，可以说是正面竞争的最高技巧。正面战争，也必须作长期战的准备。只要有机可乘，便逐步夺得利益，不可以急，要有计划、有方法，一步步达成“反客为主”的目的。
即，以制人而不制于人为竞争策略的主要精神。争取主导权，才可能取得控制敌人的优势。
那么，什么才是竞争主导权呢？笔者认为，强大的竞争实力，完善的系统管理能力，“以正合”，就是掌握了竞争的主动权。在正面竞争中，要抢夺的就是优势主导权，取得主人的地位，巩固自己的优势，如此，方能游刃有余，制胜于从容之间。
总之，在成熟阶段，企业要获得决战胜利，其竞争优势主要来自四个方面。其一，管理效率，包括低成本和高差异；其二，创新所产生的先发优势；其三，建立学习和模仿壁垒所带来的优势；第四，实力所产生的优势。
企业要以综合实力奠定基础，以产品创新创造先发优势，以建立壁垒延缓对手的进攻，以管理效率和系统管理能力，“先为不可胜”。在成熟阶段，战略的精华已不再是一个公司的产品和市场的结构，而在于它能否以动应变。其目的是确立并形成一种他人难以模仿的组织能力。
企业要建立起基于能力的组织系统：
第一，企业战略的基本因素不仅是产品和市场，还有业务流程；
第二，要竞争成功，就必须将公司的主要业务流程转化为战略能力，能够不断为顾客提供超值服务。
第三，公司获取这些能力要靠对其基础设施投资，以将传统的战略业务单位及其功能联系起来，并发挥更大作用。
