所以针对自己经销范围内的所有小店和中型超市，在资源许可的情况下，尽量在某一时间集中进行铺货，迅速造成视觉流行；同时在自己触角无法到达的地方，借助下级经销商的力量完成分销；如果整个渠道链执行顺利，产品又有卖相，一般铺货周期完后下货明显开始上升！
针对渠道，建立渠道激励体系，通过整个渠道链的努力来谋求利润，比自己单独努力成功的几率要大的多。
● 如何在现有资源情况下，做酒店终端？
现在大多数经销商也知道盘中盘模式，在做终端时基本都是这种模式，但是困惑在于：大家都知道这种模式，都去争夺自己的“A类店（根据价格不同，A类店这里是指产品的核心酒店）”，导致成本急剧上升，“A类店”不再是企业获取销售的网点，反而成了任何品牌进入渠道要进行的第一笔投资。
在这种情况下，怎么办？
目前行业内的咨询公司和企业都在探索新的营销模式，还没有发现类似盘中盘这种模式令人耳目一新的，但是在此基础上，有了一些新的演绎。
盘中盘的本质是争取20%的核心消费者，而这些核心消费者一般喝中高档价位的酒，都在酒店或者餐饮终端完成，所以大家都去争夺终端，在资源有限的情况下，有部分企业通过对A类店当中的核心酒店进行强力渗透，通过核心酒店来影响A类店，从而逐渐带动大盘的方法，从实际来看，有一些取得了一定的成绩。不过这种操作方法对操盘团队要求较高。
还有另外一种方法是，不去争夺A类店，而是通过B类店的占有然后拦截A类店向B类店渗透，从而使对手的盘子无法启动，安徽的几个酒用这种方式获得了成功。
盘中盘模式依然有他的作用，只是不同在操作时的一些细节需要掌握，否则把握不好，怪点迟迟不出现，企业资源支撑不住，资金链就会发生问题。
所以做终端，需要根据自己的资源情况，集中再集中，慢慢有多个点渗透，形成小盘也是一种稳妥的方法。
【案例】江苏淮安的陆经理被一阵急促的电话铃声惊醒，来电的是某酒店的经理。他说，你送的酒出问题了，要马上过来。陆经理一听就头大了，还是去看看吧。到了之后，陆经理才明白了事情的原委。原来是客人在消费啤酒时，发现有酒里有头发。客人很气愤，要求酒店赔偿。酒店给客人免了单，才平息了此事。
但酒店要求张经理给个说法，赔偿10箱酒，不然就扣下陆经理的货款。在协调无效的结果下，陆经理和厂家业务经理取得了联系。满心指望厂家给个说法，但令陆经理失望的是。该业务经理说，我们公司是国内知名企业不会出现质量问题，这件事情我们不会负责。
既不想得罪厂家，又不敢得罪酒店，陆经理只好息事宁人，通过沟通之后，陆经理请来酒店负责人和厂家业务经理，共同达成了协议，由厂家赔偿10箱啤酒，本来事情应该就此解决了，可是厂家业务员虽然答应了赔偿，但该啤酒企业并没有给陆经理任何文件和指令，而酒店又总在催陆经理赔偿，陆经理再次处在困惑和无奈之中。
类似的情况，在酒行业当中尤其是啤酒，比较普遍，作为实力和规模都不大的经销商，在遇到上述问题的时候，该怎么办？我们以一个现实的例子来引开文章，目的不在于该事情到底如何具体处理，而在于类似的问题的防范和处理，也就是说经销商该如何预防和处理这种情况？
既然谈到预防和处理，我们分开从两个方面进行叙述，一方面是如何预防这种情况，对于广大中小经销商来说，尽量减少不必要的损失；另一方面是如何处理，事情已经发生了，该如何处理才妥当，才能将损失降低到最小程度。
如何预防类似问题的发生？
对于酒行业来讲，大都以流水线灌装产品，难免有失误，如果企业在工厂管理上不够精细，很容易将这种损失带到市场上，一旦发生，对企业、对整个渠道网络都有一定影响，所以必须慎重，尤其是白酒和啤酒行业。
但是这个是厂家的问题，我们无法插手，从每年的情况来看，因为产品质量问题登报的产品为数不少，而作为厂家的经销商，一旦产品产生问题，从渠道末端消费者到终端，再到经销商，将受到直接的影响。
所以要做的第一个工作，就是人为设置一些规范或者程序环节来减少这种失误。
1、 第一道关——合同制约。
酒类产品尤其是战术性产品市场生命周期一般都比较短促，随着市场竞争的激烈程度日益增加，厂家会根据市场发展情况不断的调整产品线，推出新品。从厂家方面来讲，大多数的新品从概念测试到上市很难有系统化、熟练的操作，产品质量的风险就难免会增加。
自然，这种风险在没有明确的锁定责任方前，随着新品在渠道的流动，将会由整个渠道链分担，在事实上，作为处于弱势的经销商在更多时候不得不面临这个风险，有苦难言。
