第一，战略层面的厂商冲突是中国渠道变革过程中必然产生的，不以人的意志为转移。
 
　　这实际上是产业链下游之间重新回到产业链定位和产业利润区转移的问题。在产业链的利润区方面，以前是从厂家挪到渠道环节，现在挪到终端环节了。随着产业链上的话语权和利润分布的调整，导致整个产业链的上下游关系、话语权、领导权和利润都要重新配置、调整。
　　
    这种话语权的调整主要体现在两个方面:零售终端的崛起和厂家品牌资源的集中。这就导致传统经销商在产业链中的话语权被削弱，产业链的上下游结构发生变化。上游品牌越来越集中，于是厂家对经销商的要求更高——对二三级市场的覆盖、对区域市场的搅动、对终端的维护和服务、及时的配送等等。而经销商的职能、发育没跟上，导致“厂大欺商”，先款后货、配货、渠道铺货率等等，如果做不到就要“剁”掉;下游的零售商也已经连锁化、集中化了，有了谈判力——店大欺商。单单中间的渠道是离散的、软的，缺乏谈判力，传统经销商在流通过程中没有不可替代的地位，两头受压。在此大的产业背景下，使得核心市场的话语权掌握在终端上，二三级市场的话语权掌握在品牌商上，经销商都不知道该干什么了。任何人都不会自愿退出历史舞台，它要挣扎，一挣扎就产生冲突了。
　　
    为什么这种冲突以前不出现将来不出现，而只现在出现呢?三五年以后这种情况就不会出现了，因为到那时渠道理顺了，你看国外的渠道冲突就很少。从深层次上战略角度来看，这是一种业态变化和转型过程中必然产生的阵痛。它不以人的意志为转移，有理智的经销商应该看到，环境变了、时间变了、地点变了，要赶快转型，你再不转型就要被时代和潮流抛弃了。
　　
    第二，策略层面和合作模式上的冲突是厂商之间没有达成战略共识。
　　
    合作模式上的利益返点、厂商责权利、区域保护、多渠道冲突等问题，本质上是战略层面的因素导致的，表象原因就是厂家要提高对经销商的要求，要对渠道战略和渠道模式做一些调整，但是厂家和经销商之间在这个渠道调整过程中没有达成战略上的共识:不是厂家要经销商这么做，而是市场要求这么做。现在有些经销商认为是厂家在逼迫经销商、淘汰经销商、玩弄经销商，实际上是市场竞争要淘汰经销商，因为有的经销商跟不上竞争的步伐。很少有经销商这样去理解、认识，这是厂商之间沟通方面的问题。厂商没有形成战略共识，主要的问题有两方面:
　　
    第一，厂家没有把这种战略的变化、行业的变化有效地灌输给经销商，厂家没有去教育、培训好经销商;经销商也要审时度势，需要转型，不能墨守成规。由于沟通不畅，厂商没有形成一条产业链条，使得厂商之间产生博弈关系。实际上应该是厂家和商家联合起来去跟终端和竞争对手博弈，现在却是厂商内部产生了博弈。
　　
    第二，由于厂商之间理念上沟通不畅，导致双方无法理解各自的做法，无法配合:厂家要精耕细作，要走量，要多渠道覆盖，覆盖不了就要让别人插进来覆盖;商家则希望跑马圈地，求利不求量、独家经营卖高价。厂家要压缩经销商或采用多渠道策略，没有和经销商达成共识:经销商应该量力而行，跑马圈地还不如‘做透一块’，跑马圈地可能没有赢利模式，‘做透一块’反而有钱挣。有的时候缩小经销商的区域范围可能对经销商来说是很好的战略选择，但是有些经销商没有认识到转变为精耕细作是他必然的选择，反而认为是厂家要他们这样做。因此在策略协同、配置协同等方面产生了冲突。
 　　
    多渠道冲突方面厂家有很大的责任，厂家在处理多渠道冲突的时候方法过于简单，处理的技巧和预见性比较差，精细化管理和技巧不够。一种产品一种价格体系，面对不同类型的终端——有些终端是冲量、薄利多销的，有些渠道是高服务高定价的，你该如何满足不同渠道的需要呢?如何考虑区域的差异性而简单化处理?在渠道冲突中有些弱势人群受到冲击，厂家在安慰这些弱势人群的时候没有给他们足够的时间和机会去学习、提高、转型，导致他们一下子接受不了。厂家在处理这个问题上没有掌握很好的技巧，包括产品策略、价格策略、促销策略等，没有根据不同经销商的特点、不同区域的特点而进行差异化管理，而采用“一刀切”策略导致厂商冲突。
　　
    第三，执行层面上的冲突主要原因是厂家的管理不足和经销商能力对接不上。
　　
    首先，很多厂家的要求过高，没有考虑到可行性和现实中经销商的支撑性。普遍的厂家都要求经销商有“进销存系统”，要帮助厂家搜集一些信息，而我们的经销商既没有受到培训也没有工具，或者工具太复杂，有些经销商小学文化，对这些东西做不来，不是他们不愿意做，厂家对这些指标的考核就会产生冲突。
　　
    其次，厂家在对业务员的管理过程中，没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商，更多的是利用和嫁接经销商的资源:业务员编很多故事给经销商压货，压完后就不管经销商了，按道理业务员要帮助经销商动销，要让经销商挣到钱。这是竭泽而渔的短期行为。其实，业务员也认识到这样不行，但是厂家的激励政策和管理措施不行——这是厂家的问题。在厂家没有很好的激励导向、业务员的素质和心态比较差、经销商经不住短期利益的引诱的情况下，冲突产生了。
　　
    归结结底是厂家通过短期激励措施来刺激经销商，经销商不够理性，还有业务员的推波助澜，搞短期行为。厂家只是一味地利用经销商资源，搜刮市场的潜力，而没有去培育渠道资源培育市场的潜力。
 
    所以，厂家的规定和政策的颁布要结合经销商的现实，做相对应的宣导和培训，然后再来与经销商对接。厂家对经销商的激励方面要有短期激励也要有长期激励，对经销商的管理和服务方面既要有激励也要有服务，既要给他压力又要帮助他销货，找到出路。