次年11月，成都伊藤洋华堂在成都的著名商业街——春熙路开店。伊藤洋华堂集团正式在海外迈出第一步，开出其海外市场的第一家大型超级商场。
但初到中国时，自视拥有先进经营技术和零售业态经验的日本零售巨头却遭遇了挫折。“我们的商场未被成都市民接受和理解。”三枝富博回忆说，“初始就失败了。”
当时作为商品部部长的三枝富博对当时的印象记忆犹新。“1997年，伊藤洋华堂的综合超市模式对于成都市民是个新鲜事物，开业第一周来了很多人，伊藤洋华堂也卖出了海外历史上的第一笔137万元的开店当日销售额。”但开业新鲜劲过后，春熙店(1号店)的销售逐渐冷清，“甚至达不到计划销售额的10%-20%，商场内大量的寿司及其他很多的生鲜食品都只能被一批批地倒掉。”三枝富博坦言，开业第一年，春熙路店运营业绩很差，出现“大赤字”。很多业内人士都不看好这个远渡重洋而来的外资零售巨头，伊藤洋华堂很多员工一时也失去信心间或离开，甚至被预言，伊藤洋华堂将是成都年内要倒闭的零售企业。
伊藤洋华堂不得不重新审视自己。“原搬原样的做法显然是行不通的”，三枝富博告诉中国商报记者，当初按日本想像开出的店铺完全不适合成都市场。“比如说当时商场内卖的服装，成都人一穿上手就露在外面，脚也露在外面，我们最初的商品完全以日本人的身材为标准来采购的;款式上，日本人相对保守，中国人却更喜欢把线条感穿出来。”
意识到中国市场的差异后，伊藤洋华堂抛弃掉日本那套惯常的经验思路，开始“从零开始”的商场再造。
寻找适合成都当地的供应商是“从零再造”的第一步。“采购什么样的商品才是成都市民需要的东西?哪些是目前成都市民顾客欠缺的?商品应该进行怎样的组合?哪一个地方才能找到这些供应商并把他们引进来?我们开始进行大量的调查工作，拜访成都住户，打开市民家的冰箱和柜子，了解他们的冰箱和柜子里还缺什么，什么是必要的，甚至翻找他们的垃圾袋，寻找成都市民的必需品……从各路情报和调查中去了解和摸索出成都消费者的消费心理，以及他们的消费需求，进而进行伊藤洋华堂的商品采购和商品组合。”
在进行商品结构的调整后，伊藤洋华堂开始贴近成都消费者的需求。2001年12月，春熙店年销售额实现从开业至当年的150%的平均增幅;到2002年，三枝富博任春熙店店长时，春熙店创出单日销售额超过1000万元，成为成都首家单店、单日销售过千万元的商场，并且创造单年度迎接顾客超过千万人次的佳绩。2003年，三枝富博任双楠店店长，肩负起在一个尚未开发的郊外社区开设成都伊藤的第二家门店的重任，开始了连锁经营的历程，而双楠店的优异业绩，被业界誉为“中国社区第一店”，也成为日本伊藤洋华堂全球200多家店的第一名。
至此，在6年精耕细作的“蛰伏”后，伊藤洋华堂开始进入业绩上升和门店增长的发展轨道。
目前，中国本土市场存在巨大差异，一线市场与二线市场的不同，东部与西部的差异，以及中国整体市场仍处于快速成长阶段，消费习惯、市场规模常常“5年一变”的现实，要求零售商具有更灵活的经营策略和适时调整的创新心态。
成都伊藤洋华堂于中国市场的种种成功，来自于领导层面对市场策略的灵活调整和整体运营的不断创新。
