醋业无序竞争带来契机
长期以来我国的食醋行业一直处于小打小闹的境地，难以做大做强，过度竞争和无序竞争给食醋行业带来不利的影响。同时食醋行业内企业的分布区域性比较强，行业内很少形成全国性的大企业。但巨大的市场空间给企业带来了契机，一时之间，食醋行业成为了竞争激烈的战场。恒顺集团作为食醋行业里第一家和目前唯一的一家上市公司，抓紧时机，狠狠砍出了“四板斧”，以保持行业的领先地位，并且正在向将市场占有率从4％提高到20％的目标奋进，以成为名副其实的霸主。
恒顺砍出四板斧
强强联手，扩大产能
在资本运作方面，恒顺集团无疑走在了业内许多企业的前面。早在去年，恒顺集团就与新加坡JHC公司成立合资公司，项目总投资达到7500万美元。经过一年的建设，第一期工程即将完工，届时产能将增加20万吨，再加上原有的10万吨产量，相当于山西省整个食醋企业的年产量。项目完成后，恒顺香醋国内市场占有率将从现有的4%提升到10％，销售收入达到10亿元。在此基础上实施的二期扩产改造，将使其香醋及其衍生产品产量扩大到50万吨，国内市场占有率达到20％以上。
与恒顺联手的JHC公司的出资方大有来头，他们是新加坡第一家食品厂和新加坡超级集团。其中，新加坡第一家食品厂是世界知名的食品生产企业，位居新加坡最具竞争力五十强企业的首位，具有雄厚的资金实力和庞大的营销网络。
据悉，合资公司将收购恒顺醋业在山西、重庆等地投资的企业，统一品牌、统一市场、统一研发、统一营销，提升这些公司的盈利能力。合资公司也将借助第一家的营销网络，部分产品主攻海外市场，产品档次上有较大的提升空间。恒顺集团销售总监王乃振告诉本刊记者，合资公司规划产能50万吨，其中包括醋奶、果醋等醋饮料产品，同时公司将致力于生产中高档产品，整体毛利率将在50%以上。
调整结构，产品升级换代
从去年开始，恒顺就开始积极调整产品结构，2006年7月1日起对约占公司产量比重15%的低价位产品，在包装适当改善的基础上出厂价格进行上调，上调幅度约为15%-25%。王乃振告诉本刊记者，目前，瓶装出厂价2元以下的产品已经停止生产，价格最低的产品出厂价也要达到2.5元一瓶，终端价格在3.5元以上，同时加大5到8元之间的产品生产，将5到8元的价格作为主要价格区间。随着价格结构的整体往上走，之前的高端产品，如出厂价为10元的国宴醋，也从高端变为主流产品。
王乃振表示，上述产品利润高又能形成走量，是恒顺目前的主打产品价位。另一方面，恒顺也在开发一系列通过挖掘文化内涵，提高产品质量来提升品牌形象的高端产品。例如2瓶装出厂价为30元的礼盒包装产品， 零售价格49.8元720ml的顶级醋，售价280元一盒两瓶装的国醋。王透露，恒顺预计以后还要推出800到1000元的形象产品，作为中外相交的礼品等，在特殊渠道流通。
业内人士分析认为，随着收入水平的提高和对食醋营养保健功能的认识的提高，以及消费者对食品安全和品牌的重视程度提高，消费者对价格的敏感度在下降，食醋产品还存在一个相当大的价格提升空间。如果恒顺持续产品结构调整和价格上调成功，其综合毛利率有望在2到3年内逐步达到40%的水平，保证行业的绝对领先地位。
分类考核，加强队伍建设
王乃振相信，绩效管理是行动的指挥棒。他告诉本刊记者，产品价格的提升，产品结构的调整，需要一系列的措施来做支撑。恒顺为此进行了相应的分配机制的调整，并且取得了很好的效果。“以前，业务员的收入是以销售额来进行薪资分配。而现在我们则采取‘底薪＋业绩＋相应产品结构的销售’的收入分配方式。具体来说，业务人员的收入是由软指标和硬指标两个方面组成。其中，软指标包括表格化管理、流程化管理等，占整个收入比例的20％，硬指标就是指销售额，占据整个收入的80％。而这部分硬指标里，80％的收入来源于销售利润率更高的提价后的升级换代产品，另外20％则是原有的维持市场的产品。也就是说，同样是卖10箱产品，卖老产品只能赚到2元，卖升级后的产品能赚到8元。”
专家分析认为，这种分类考核的方式，对于恒顺这种有1千多种产品的公司来说，促进了业务人员主动地去销售中高端产品，保证了升级后的产品有足够的动力流入市场。
另外，恒顺集团还学习海天酱油的模式进行地招业务员，进行深度分销，通过在成熟市场无锡进行试验并取得成功，向全国推广。目前全国有地招销售员近400人。地招模式利用了销售人员在各自地方的网络资源，并且节约了大量的差旅费、房租费等支出。
引导经销商完成三个转变
去年10月份，恒顺集团启动了“全国百万人口城市销售工程”，提出“集中精力在中心大城市进行特约分销体系建设，营销战略重点由全国转向中心城市”的策略。这一工程的启动，也让恒顺对经销商提出了更高的要求。
从品牌经销商转型为品种经销商。恒顺旗下的品牌有恒顺、金山、北固山、恒大，还有其它10余个地域性品牌。以前，销售方式一般采取一个经销商代理一个品牌，这样一个经销商手里可能有几十个到上百个单品，但是经销商无力将每个单品都运作得很好，一般只能较好地运作几个到十几个单品，同品牌下的其它单品在该代理商手中形成真空。于是恒顺采取了将品牌经销商转型为品种经销商的办法，将同一品牌下的不同产品划分为不同的经销商来分渠道运作，为不同的产品找到最适合的经销商，为不同的经销商找到最合适的产品。
从经销商转型为管理商。恒顺集团为了调动经销商的积极性，经销商经营产品打一定的款项到指定账户上，就能享受利润分红。经销商变成小股东。通过卖产品、赠利润的方式，将经销商转化为管理商，对经销商的要求也更加明确。
建立特约分销商体系。王乃振告诉记者，恒顺集团通过建立特约分销商体系的方式，从2004年开始到现在，分别签约了100多家战略联盟商（这种联盟商的规模为每家员工40到50人，要求渠道封闭，隔绝竞品）、3000多家特约分销商（建议渠道封闭），一共有几万人来做市场。并且更加集中在大城市，采取收缩战线，集中优势资源的聚焦战略。通过这种形式以及进一步的改革，恒顺集团将把大经销商转变成为大联盟商，从大经销商到物流配送商，到分销服务商，最终成为终端服务商。
对于恒顺今后的发展，王乃振透露，恒顺正在从市场规划上下功夫。以前是每年的销售任务分配下来以后就去执行，而现在则开始用市场发展的科学性的眼光，从行业的发展情况，以及企业自身的问题做SWOT分析，制定2008年到2010年的战略目标，该计划已经上报给董事会。
