海天经营的核心就是一个“变”字，变瓶子，变瓶贴，变营销方式，内部改革，股份制改造，技术更新，设备改造，经营管理变革--海天始终在变。海天酱油认为只有不断地运动才有安全感。以包装来看，第一次变由业内通用的630ml大瓶变成了500ml中瓶，后来又增加1900ml壶装、5L大桶装，瓶贴由原来业界通用的重品名改为重品牌，颜色也由大家都用的黑色改为红黄，红金，当时甚至引起一场风波，公司及经销商很多人都一进难以接受，最后证明这样变是多么重要的。让业内经销商印象深刻地是，回款制度也不断地发生变化，当业界还在先给货后收钱的时候，海天酱油已经开开始逐渐变为先款后货。
海天酱油难以模仿的技术。调味品业成功的最大关健是技术。技术是海天酱油真正的核心竞争力。许多FMCG业者以为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如海天的草菇老抽酱油，专业厨师一眼就可以分清楚：海天草菇老抽酱油烧完菜之后，酱香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其它同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去。海天酱油享有全球领先的老抽制造技术，而作为增加鲜味的海天生抽酱油，与其它酱油对比，海天金标生抽酱油吃过之后会有一股长长的回味，这是海天生抽酱油所能达到的顶尖水平。海天老抽酱油作用是上色，海天生抽作用是增鲜，能满足中国各个菜系的要求，所以它可以在广泛范围内取得销售的成功。
也正是这种本能，使海天较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。经销商双驾马车制度。海天酱油的每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这也体现着海天酱油的管理思想，始终要把主动权紧紧握在自己的手中。海天酱油在同行之中较早实行多家经销的制度，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。正是由于这种制度，使得海天酱油在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成覆盖、再覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作--公司销售额达到十几亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额的市场只有一两个人，由于海天酱油在业内的超强影响力，许多经销商都是主动找上门。
独特的用人育人制度。在海天酱油，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇，如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下车间，去闷热的流水线下放，甚至是改做门卫或者是三轮车送货员，这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务员，而且每个级别均创有先例。也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制,这个体制保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以海天酱油的营销人员绝少有好几年还负责一个地方的，每隔一阵就会换防，不让市场控制在某一个人手中。听起来好象没有什么人情味，但这就是海天，它保证了市场不会大起大落。
